旭峰公司从2006年成立以来紧紧围绕太原区域经济发展的方向和不断发掘建筑市场发展潜力，重视和强调规模经济，审时度势把握机遇，经过几年的努力，目前旭峰公司已经成为本地区同行业的佼佼者。但近年来由于混凝土行业的过度扩张和同行业的恶性竞争给包括旭峰公司在内的每个企业发展带来严峻的竞争压力和生存挑战。如何在困境中突围、逆境中崛起，不要步入“增产不增收，增收不增效”经营怪圈是旭峰公司目前面临的一个重要的抉择，其直接关系到公司未来能否可持续发展。

首先，旭峰公司必须转变现有的经营理念，在高度重视公司管理现代化的同时，需要给予项目管理应有的重视，尽快将目前公司组织和管理的模式向项目管理模式转变，使项目管理在今后公司的创新活动中扮演重要的角色。公司要将过去“梭子型”的组织结构改变成“哑铃型”的组织结构，要做大、做强经营部、实验室。使经营部、实验室要尽快打造职能项目团队以尽可能快地承揽业务或服务推向市场。业务承揽、售后服务要两手抓，两手都要硬，以品牌销售带动优质服务，以优质的服务打造、维护公司的产品品牌，最终形成良性经营、运作体系网。实验室要重点加大对混凝土的适配、研发和质量控制指导生产降低生产成本，达到预期目标。公司生产部在维持现有配置的基础上逐步“减负”，降低其运营风险（安全风险、投资、融资风险等）把赚取“汗水钱”的加工厂转变成“借鸡下蛋”的孵化器厂。同时在“借鸡下蛋”的过程中公司能有效地整合社会资源，掌握现金流支配主动权。实现资金运作从向资本运作的转变。

其次、旭峰公司要从目前的劳动密集型的人才观念向知识密集型人才观转变，不拘一格降人才。建立一套具有激励和约束的薪酬分配体系，提高员工福利待遇。真正做到人才引得进，用得上，留得住。而不是让公司成为向社会输送人才的培训实验基地。

项目管理是企业创新管理的一种新的管理模式，它将逐步成为现代企业组织和管理的主要形式，在我国目前处在起步阶段，而在发达国家已经广泛运用、几乎渗透到任何形式的机构中并转化成为一种竞争优势。越来越多的企业正在依赖跨职能项目团队以最尽快将新产品或服务推向市场。赢得市场主动权实现利润最大化。